階層別の課題を約５年に及ぶ伴走型支援で解決へ

社名	S社
事業内容	製造業
設立
従業員数
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階層別の課題を約５年に及ぶ伴走型支援で解決へ

製造業S社

製造・メーカー従業員50~199名社員を定着させたい

人材育成で、「創造と挑戦」の企業体質を強化する

課題

少数精鋭のメンバーだからこそ、一人ひとりの成長が企業の成長につながる中で、社員一人ひとりの自発的な改革意識の醸成、会社の次期リーダーとなる存在の発掘・育成に向け、動きを付けたかった。

提案

アドバンス・マネジメント・リーディング・リアライズと階層別にチーム編成をし、各々の課題に合わせた研修を実施する。また、講義だけではなく、個別カウンセリングや発表会などの機会も設け、個の対応と社内での共有の機会を持つことで、学ぶことにとどまらず、社内での実践を可能にした。

効果

部門を超えたメンバーとの接点を持つことで、お互いの理解が深まり社内全体のコミュニケーションが改善されるほか、それぞれの立場・役割の認識や持つべき必要なスキルを学ぶことで、業務全体や会社に対するモチベーションが上がり、自発性・積極性が見られるようになった。

デメリットに感じていた「中間管理職」が、メリットへ。

当初Aさんが一番困っていたのは、上司と部下の要望の擦り合わせでした。そんなAさんにとって、上司と部下の中間に位置することはストレスを感じるデメリットでしかないと考えていました。しかし、講義で自分の役割やそれに必要な考え方やスキルを習得していくことで、逆に中間の立場であることのメリットを考えるように。講義終了時には、「中間の立場からこそ、上司・部下どちらにも、自分の思う『部門にとって良い方向』に気持ちよく動いて行ってもらう、そして、その中で出てきた意見や指導内容を否定せずに考えて、改善の燃料とするようにしていきたい」と語ってくれました。

自分を客観視することで、勉強意欲が向上。

Bさんは、研修を通じて「他の人との比較ができ、自分の現在位置を客観視できた」と言います。
チームメンバーと活動し、社内外に対する自分の強みと弱み、また他社との考え方の違いを知り、自分の現状を客観視することができたそうです。
自ら、自身の足りない部分や思考の偏りに気付くことで、Bさんは自主的に改善に向けた勉強やトレーニングを始めました。
「自主性を引き出す」ことは、リタシャインが研修を行う上で心がけていることでもあります。
Bさんは「毎日、教えて頂いた事を忘れず、自分を向上させるために頑張ります」と語ってくれました。

受講者の声

講義を通じて一番強く感じたことは「相手の立場に立つ」重要性でした。上司に対しても、部下に対しても、どの様に働きかけたらよいかを学びました。伝達してあるのになぜやってないのか、なぜ違うことをしているのかという問題に対して相手の理解力や態度に問題があると考えがちでしたが、これを学んだあとはどうすればこの人に伝わるのか、全員に一律の対応でなくそれぞれの個性を加味して伝わりやすいように工夫しています。

人は変える事は難しいので、自分達が会社を良くするために研修で学んだことを発揮していかなければいけないと学びました。特にボスマネジメントについて、相手を変えるのでは無く、自分が変わって対応していくという方法があると気付かされました。

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